人先改变，组织才会改变
内容来源：2020年2月29日，在笔记侠、更新学堂和微软联合出品的【商学公益直播】018期中，微软中国企业服务部首席数字官尹靖，微软中国成就客户事业部变革管理专家王金，微软中国企业服务部高级战略与解决方案经理桑璐璐（主持人），共同进行了“从微软重回巅峰看非常时期企业与个人的变革之策”的主题直播。笔记侠作为出品方，经讲者审阅授权发布。
高级笔记达人 | 拾零
封面设计& 责编 | 智勇
第 4636 篇深度好文：7184 字 | 13 分钟阅读
《商学公益直播》
笔记侠·更新学堂联合出品
本文优质度：★★★★★+ 口感：香甜小橘
笔记君说：
下面，我们就来看看微软是如何进行数字化转型的吧~
一、乌卡2.0与微软转型的文化力量
在VUCA（乌卡）1.0的定义中，V（Volatility）代表不稳定性，U（Uncertainty）代表不确定性，C（Complexity）代表复杂性，A（Ambiguity）代表模糊性。
而在乌卡2.0的定义当中，V（Vision）代表着愿景，U（Understanding）代表着理解，C（Courage）代表着勇气，A（Adaptability）代表着适应。在转型当中，这是个人和组织应该具备的4种特质。
文化重塑是微软转型当中非常重要的一点，而微软的文化重塑和乌卡2.0有着异曲同工之妙。
2018年4月，微软宣布了历史上最大的重组，把传统的 windows部门拆分成两个部门，分别是：第一个部门，体验及设备事业部；第二个部门，云和人工智能事业部。这是微软全面转向云和人工智能的重要步骤。
根据福布斯的统计，2000年以来，超过半数的财富500强公司已经从名单上消失了。这些巨无霸企业，它们变化的速度其实比个人感觉要快得多。
这也从侧面说明了什么？说明了乌卡是一个普遍的挑战。那么面对这样的挑战，需要搞清楚是什么样的因素导致了乌卡。
我把时间线拉回到蒸汽时代，我们可以发现，每一次的变革往往随着每一次的技术革命而变化。
从蒸汽机开始，开启了第一次社会化分工；第二次工业化革命，石化、冶金、化工等行业开始在全球崭露头角。
而在新一轮的科技产业革命当中，与信息产业相关联的互联网或者消费电子等行业，成为了全球经济发展的主角。
除了技术方面的原因，还可以看到其他的社会原因、环境的变化等各种因素。
因为疫情，很多企业都开始远程办公，学校也开始远程教学。可以看到，各个年龄阶段的人开始加速以数字移民（指因为出生较早，在面对数字科技、数字文化时，必须经历并不顺畅且较为艰难的学习过程者）的方式进入到互联网的世界。
随着越来越多的数字移民加入，互联网应用会继续增加，并且以爆炸性的形式朝各个领域、各个方向去拓展。
每一个方向都会影响到未来的商业环境，所以全面理解所面临的社会环境因素以及技术因素，这有助于理解乌卡中间的不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性。
只有理解了这些影响因素，才能帮助企业在进行数字化转型时，建立起有前瞻性的愿景。
做好数字化转型，首先要做好文化转型。在文化转型方面，微软是如何做的？
1.梦想“愿景”，降低“不稳定性”
文化转型首先需要的是愿景。
什么是愿景呢？
愿景是未来情景的一个具体意象的描绘，也是组织内部的一个共识。它能够把组织的业务聚焦到同一个方向，激励组织的成员在不确定或者不稳定的环境下，朝着一个既定的方向前进。一个企业的愿景通常和企业的使命相关联。
2015年，微软把自己的使命从“让每个桌面都有一台计算机”变为了“予力全球每一个人，每一个组织，成就不凡。”
这样的转变，也意味着微软从文化到组织、从产品到服务都会有一系列变化。
2015年，是微软数字化转型的元年。这一年，科技行业也全面转向了云计算、人工智能等方向。
人工智能的未来是什么样？它的技术将朝什么方向发展？它会对人类社会带来什么样的影响？放在更长远的范围里，人工智能和人类的关系将会是怎么样？这一系列的问题充满了不确定性。
在微软的使命下，我们提出了有道德的人工智能和为人类造福的人工智能两个方向。
在微软的愿景下，我们提出了一系列的AI for Good计划。计划包括使用AI解决地球环境、使人道主义工作更加有效、为残障人士提供无障碍交流以及保护语言、人文、艺术等一系列的人类遗产。
同样，其他部门也在这个使命的指引下，提出了各自的一些愿景。
例如Xbox部门，在2015年提出了“每个人的游戏，安全的游戏”等愿景。
正是在这样的愿景和使命的指引之下，微软最终穿越乌卡的迷雾，踏上了正确的数字化转型的方向。
接下来，从微软一款名为Xbox无障碍控制器（一个由残疾人专用的游戏手柄）的产品，给大家介绍一下微软的愿景和文化是怎样贯穿到转型中的。
在2015年内部大会上面，微软的几个员工拿出了这个为残障人士设计的无障碍游戏解决方案，并且获得了当届Hackathon的最高奖项。
同时，微软的另一个团队也产生了同样的想法，他们设计了一套无障碍的控制器，能够让残障人士按照自己的习惯进行自由组合。
随后，微软在自己的包容性实验技术实验室中，开辟了专门为残障人士设计的游戏区，解决残障人士的需求。
2.增进“理解”， 降低“不确定性”
同理心是微软文化转型中非常重要的一点。
什么是同理心？
同理心不是同情心，同理心是站在当事人的角度客观理解当事人的内心感受，把这种理解传达给当事人的一种沟通方式。
Xbox部门在“每个人的游戏，安全的游戏”这样的愿景指引下，工程师运用了同理心，关注到了这么一个独特群体的需求，最终完成了这样的产品。
通过同理心，能够以不同的视角去关注客户、合作伙伴不同的需求，理解到他们的想法，接受未来的多样性。
通过同理心，也能够在不确定中寻找确定，在复杂性中收敛，在模糊性中聚焦。
如果说同理心能够帮助在乌卡时代认识到未来的不确定性和多样性，那么包容性就能够帮助迎接未来多样性的挑战。
① 包容性设计
在1980年时，世界卫生组织所定义的残疾，是因为健康状况的限制而导致无法和正常人有一样的行为能力。
2001年时，定义发生变化，残疾不再是一个健康问题，而是在一个特定的场景下，个体与环境的的一种交互能力。
所以残障是一种与能力相关的问题，它是一个更复杂的社会现象。它反映的是人的物理能力和社会环境之间的一种交互，这种交互基于某个场景。
例如看到强光的时候，短时间视觉会受到影响；打着石膏的手，行动能力会受到限制；到了国外点餐的时候，因为语言的水平也会产生一些限制。
这些限制是一种短期的不匹配，这种不匹配是基于场景的。例如在喧嚣的人群里面，可能听不清别人讲话；父母可能因为要怀抱婴儿，常常需要单手去干活。所以说，当谈到残障时，就包括了基于某个场景的一些限制。
如何解决针对某些场景所带来的功能性限制？微软采用了包容性设计的方式。
那什么是包容性设计呢？
在设计的时候，通常有两种方向：一种方向是用一款产品为大多数人提供相同场景下的普遍功能；另一种方向是选择合适的目标受众，为这一部分人去设计最大化的产品体验，然后再将这样的设计体验扩展到更多人群当中。
包容性设计就是第二种方向。
刚才提到 Xbox部门为残疾人做了一个设计，但这样的设计也能为相同痛点的人解决他们的问题。例如为独臂人士设计的设备，也能够为暂时骨折的人或者怀抱婴儿的父母解决他们的一些问题。
所以，如果能理解永久的、暂时的和基于场景的障碍具有相似痛点的话，就能够举一反三，用比较少的解决方案帮助到更多的用户，这也是包容性设计的核心思想。
比如，为了节约物资，医生可能全身穿着防护服，这不仅造成了沟通的困难，也造成了个人问题的一些困难，这是包容性设计中非常典型的场景。
对于医疗设备的设计人员，考虑到在双手无法正常操作、声音无法正常沟通的情况下，是否可以让设备和防护服能够有连接的功能，能够通过特殊的语音处理方式帮助医生解决现场问题。
对于材料的设计人员，是否可以创造出一种新型的防透气又防菌的材料，用这种材料来更新防护服。而在未来，这种材料除了可以用在医护人员身上，也可以拓展到运动以及普通的场景当中，从而实现一到多的过程。
3.培养成长性思维，接受挑战
Carol Dweck是斯坦福大学的心理学教授，主要研究人的自我激励和自我管理。他在《思维模式，如何挖掘自身的潜力》一书中，描写了两种思维模式：固定思维和成长性思维。
在固定思维的人眼里，成功只是证明了先天的一些因素，这些工作中的挑战如同考试，是用来来定义员工的优劣。就像在已知领域的学习过程中、好学生在考试中都会取得好成绩一样，固定思维的人也必须持续和完美地成功，但是这种成功只发生在熟悉的工作领域，所以他们会害怕新环境和未知的挑战。
成长性思维的人认为：失败是掌握经验的必经途径。成长型思维是认可自己过去能力的限制，他能够不断的通过学习、尝试以及实践，将想法变为行为。
从无所不知转向无所不学，这是微软在文化变革管理中非常重要的一环。
二、如何做好数字化转型？
1.数字化转型的四大方向
数字化转型可以从这四个方向展开：员工、客户、运营以及产品与服务。
这四个方向不是割裂的，而是相辅相成的。
① 予力赋能员工
从员工的角度来说，我们是不是可以设计一个这样的工作场所，能够激发不同风格的员工的创造力，能够让他们更好的协作，并且通过一些数字化的手段能够让员工有更好的工作体验。
举个例子，法国的阳狮集团是法国最大的广告创意公司，该公司在全球有超8万名员工。作为广告创意公司，经常需要以团队的形式接受客户的响应。这家公司进行了数字化转型之后，利用知识图谱将员工的内部能力进行了一个画像。
当有一个新的需求，可以通过内部的人工智能将全球不同地区的员工，以他们擅长的方式组织起来。内部的各种协作也能很好地进行转变，从而使整个企业的工作方式发生了巨大的变化，创造出更大的客户价值。
② 与客户密切沟通
洞察客户的习惯或者喜好后，要能够针对客户提供个性化的服务。
前面讲到包容性设计能够理解到客户的多样性，在后台也可以增强我们的数字化能力。通过不同的数字化触点，创建不同的程序，为客户提供一种无缝又方便的交互方式。
同时，也要理解客户有可能存在数字原生民（指一出生就生活在互联网与手机已然存在的时代）和数字移民（指因为出生较早，在面对数字科技、数字文化时，必须经历并不顺畅且较为艰难的学习过程者），甚至还有对整个数字化技术应用有困难的人。要针对不同客户使用不同的处理方式。
③ 优化业务运营
如果前端已经采用了不同的数字化技术、移动化技术，就可以更好地与客户沟通。而后端可以利用传感器等技术去跟踪生产流程，连接现场的设备。
通过收集大量的前端和后端的数据，能够让客户的想法及时转变为服务，以更低的成本去产生或者测试新的产品。
④ 转型产品和服务
这是数字化转型过程当中挑战最大的一个方面。
传统企业常常面临来自互联网企业的跨界挑战，根本原因就在于不知道如何去利用数据，而这些数据往往是手里最重要的资产。
设想每一个公司都是一个软件公司，那么如何将线上的业务和线下的业务相互协调，如何把现有的数据和实体产品赋予数字的灵魂，这是在转型产品和服务当中需要去关注的地方。
所以，可以利用数据进入到新的市场。通过对数据的洞察去研究调查新的业务机会，哪里有跨界的可能性，现有的服务流程如何改进，甚至可以修改现有的商业模式。
另一方面，通过转型产品和服务，以前上下游的关系、竞争的关系可能会发生转变，还有可能让客户成为新的商业合作伙伴。
在整个转型的过程当中，新的商业机会与原有的客户或供应商的交界地方会发生变化。面对这种变化，需要仔细考虑哪里有新的机会，然后利用各种技术，将产品与自已连接，并且放大它的使用价值。
2.数字化转型的建议
第一，数字化转型的首要目的是为了创造新的商业价值，而不仅仅是为了转型而转型，这需要用成长性的思维来看到数字化转型的未来发展方向。
第二，现有业务的数字化和创造未来的数字化业务，这二者同等重要。
根据企业面临的不同竞争，可能有时候其中一个方向处于优先级，但这二者都不可以忽视。
第三，数字化建设有两个驱动因素：数字化领导力和转型文化建设。
数字化领导力并不是传统意义上的权威领导，而每一个人在转型过程当中都可以成为身边人的领导，通过用成长性的思维和包容性方式，改变自己和身边人。转型文化建设能够激发员工更主动的去做一些改变。
第四，利用数字化平台构建企业生态，这样才能支撑转型的长远发展。
第五，大处着眼，小处着手。
因为数字化的转型是一个持续的过程，从创造愿景到实际落地，整个数字化的转型是一个持续增长、不断试错的过程。
如果没有一个愿景，就有可能在试错中迷失自我。但是如果不从小处着手，那么愿景就永远只是愿景。
接下来，由我的同事王金来分享微软成功转型的变革管理方法。
三、变革管理的大背景
企业在变革的浪潮下有存就有亡。这里有一个关键点，如果这个人不会去改变，那么他所在的公司就不会去改变，因为人是构成组织的不可分割部分。
人的本性是抗拒改变的，很难从舒适区里面走出来。而且即便想走出来，每个人的学习能力、接受能力也是不一样的。
每个企业做新技术的部署时，会培训相关的员工，让他们学会使用，但是一般企业做到这里就结束了。
其实更应该关注员工是否开始正确地使用这些新的技术和工具，从而能够转变他们传统的工作模式。这样才有可能实现生产力的真正提升，从而提升企业效益。
因此，在组织内部，如果要去推动一个新的工作方式和相关的行为改变来进行变革，不仅要做到沟通与培训，一整套科学的变革管理方法和相关的实践，对于变革的结果也至关重要。
接下来，为大家分析两个典型的群体场景。
群体一：办公室工作人员
因为在传统的模式下，难与位于不同地方的同事做交流。行政人员或财务等职位的员工，很难有机会参与到整个企业的一线工作当中。
在这样的背景下，需要企业能够快速地将传统的桌面式办公文化转变为远程协作的工作方式。
群体二：一线工人和自由职业者
有一些职业无法远程进行工作，例如快递小哥或出租车司机。他们日常工作当中，会有一种孤独感。他们和同事的交流很少，和公司的有互动也很少。
如果是这样，不管对员工的情绪管理，还是对整个企业的转型、人员行动上的指导都是非常不利的。
建议有类似场景的企业，可以通过一些沟通工具，为自己的一线员工推送突发消息、安全工作指引，同时收集员工的反馈，这样就可以紧密地团结这些一线员工。
四、确保变革成功的变革管理之道
1.变革生态系统
大家可以看到，在三角形的核心是员工，因为人是变革的关键因素。周边三个团队能够直接影响到员工。
第一个就是企业领导，领导要做好决策，要做好赋能。
第二个是团队主管，主管要做好上传下达，要理解变革的目标，同时能够去管理员工，并提供支持和指导。
第三个是变革领袖，这类人是通过自身的成功变革，去不断地影响其他同事。
接下来我会讲3个微软企业级别客户的案例，希望能给到大家一些启发。
① 公共交通行业客户
一线员工没有企业的参与感。不管是公司换领导，还是发布新产品，都觉得和自己没关系。这就导致这个公司在转型过程中出现了卡壳。
经过微软变革管理专家团队的评估后，建议这个公司能够借助公司内部的社区平台，让所有的员工都可以在上面畅所欲言。
CEO每周只抽出10分钟的时间，登到社区平台上去看一看员工在说什么、在想什么、遇到了什么问题、有什么样的疑问，同时给予相应的及时反馈。
这样一个非常小的变化就让员工得到了极大的鼓励。即便是一线员工，他也会觉得我的声音是可以被高层领导听到的，以后就要多多反映我的一些想法和建议。
反映了之后，公司也要有非常及时的响应举措。在这样一个良性循环下，企业的创新能力就得到了极大的提升。
② 金融行业客户
这位客户遇到的问题是：销售人员连续几个月不能实现销售指标。
做了相关的评估后，发现根本原因来源于销售人员所在城市的交通非常糟糕，导致他每周只能够有效拜访1~2个客户。
低效的拜访导致这些销售员无法接触足够多的潜在客户群体，导致无法实现业务指标。
于是，我们给到两个方面的建议：
第一，建议公司开始使用一些远程沟通工具，让销售人员在不去拜访客户的情况下，仍然可以通过视频、电话、邮件等方式接触到潜在客户。
第二，销售主管需要认识到这件事情的变革，协助他的销售人员改正他的销售策略。
经过了一段时间的实施之后，不但员工实现销售业绩指标，企业也实现了办公形式的转变。
③ 制造行业客户
这位客户的财务人员在每个月末出财务报表之前，两周就要开始给各个部门要数据或报告。
邮件来来回回的发，到最后谁也不知道这些文件哪一个才是最新最正确的。最后，财务人员可能就凭感觉拿了一个数据来做报表。
做完报表后，要给到企业领导看。如果企业领导拿到的数据不是最新的，甚至是错误的数据，对这样的报表做出相应的决策，会产生严重的负面影响。
所以，我们给到他们的建议是，推广一种正确的协作方式，而不是邮件的滥用。大家在一个平台上共同去编辑一个文档，无论谁编辑了之后，这个文档就是最新的。
2.成功变革的四个步骤
第一步，企业想要成功的进行数字化转型，首先需要部署变革相关的工具和技术平台。
第二步，企业要为变革管理分配足够多的资源，可能是时间、人员和财务上面的一些成本。因为变革是一个过程，而不是一蹴而就的。
企业还要考虑到领导是否为变革做好了相应的准备，包括一些组织是否有授权的变动，是否对变革领袖有相应的奖励机制。
第三步，要在组织内推动这种新的工作方式，无论是生产方面的还是办公方面。
这时，企业可以去参考业内的一些实践，也可以请非常有经验的企业提供变革指导。
第四步，搭建好变革生态系统。
主要包括企业领导、团队主管和变革领袖三个角色，结合上面三个案例，希望大家能够记得这3个角色对员工的变革会产生什么样的影响，以及应该用什么样的实践去做好企业内部的变革。
最后，衷心希望大家能从此次分享中，了解到一些基础的变革管理概念并能够运用到工作当中。
谢谢大家。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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